梁朝偉

　　□ 任正非（華為公司創始人）
　　編者按
　　6月16日，華為公司創始人任正非在深圳研發總部邀請國內十數家媒體參加了公司“藍血十傑”的表彰會，並接受了集體採訪。儘管只位列旁聽席，但對中國媒體而言這卻是破天荒的第一次。
　　任正非為什麼要在這樣的場合讓媒體參加旁聽？在外界看來，華為正處在盈利的黃金期，在電信設備領域地位穩固。但放眼整個IT行業，連華為一向遵從的老師IBM也遇到不小的問題，除了賣掉X86服務器業務之外，還要出讓芯片業務；而任正非一度學習的松下等企業，也被行業的變革之風吹得東倒西歪。面對當下的大勢，是退避還是迎擊，已成為華為亟待解答的難題。
　　實際上，並非只有華為一家企業遭遇這樣的窘境，像海爾、新希望等巨頭，雖處在行業的領軍位置，但同樣也都面臨交接班和變革與否的選擇。對此，商業評論將以系列報道的形式，奉上前述商界領袖的言論或文章，幫助讀者洞悉企業經營管理的終極秘密。
　　歡迎媒體朋友們！大家難得見面。華為也不是不想宣傳，雖然我們有450億美元銷售收入，但過去卻只有350個客戶群，如果定向宣傳成效會大得多。
　　我希望通過你們媒體轉述我們的觀點，媒體也可以評論和批評。有些對我們批評很厲害的文章，我們在公司內部都會轉發，讓大家聽聽正面和負面的聲音。
　　我們不怕批判，不怕反對，但是不要曲解我的意思。所以媒體可以批判、評價，我們都可以接受。
　　論管理模式
　　如何對客戶定向宣傳呢？當利比亞戰爭發生時，我們沒有撤退，當地員工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府的去了班加西，各自維護各自地區的網絡。中間交火地區的網絡，就由華為的員工維護。我們用實踐說明瞭我們對客戶的責任。
　　維護網絡的安全穩定，是我們最大的社會責任。當日本3·11地震海嘯發生時，福島核泄漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動，走向海嘯現場、核輻射現場、地震現場，去搶修通信設備。智利九級地震發生時，我們有3個員工困在中心區域，當恢復通信後，他們打來電話，接電話的基層主管也是傻的，說地震中心區有一個微波壞了，要去搶修。這3個員工傻乎乎地背著背包，就往地震中心區去搶修微波。逆避險的方向，去履行自己的責任。對客戶，華為已經做了全世界最好的廣告。因此，在信息安全被炒作的一片火光中，客戶還是信任我們，現在華為還在增長。
　　我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解“藍血十傑”，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經營之神邁進，經營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產糧食。
　　“經營之神”的目標是為客戶產生價值，客戶才會從口袋里拿出錢來。我們一定要把所有的改進對準為客戶服務，哪個部門報告說他們哪裡做得怎麼好，我要問有沒有增收，如果沒有增收，怎麼能說做得好呢？我們的內部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點，都是要賺錢。我擔心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結果就會是獃滯。我並沒有說我們已超越了西方，還是要依托西方的管理。
　　我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業領先位置。但是公司同事用了半年時間做了戰略沙盤，才發現我們在全世界市場的重大機會點占了不到10%，這下弟兄們的優越感沒有了，也知道如何努力了。
　　評論員丘慧慧：華為有三大核心競爭優勢：一是利益共享的全面股權和分紅機制；二是中國長期較低的人力成本優勢和較高的勞動素質；三是學習西方科學管理機制，極強的KPI（編者註：關鍵績效指標）導向。
　　但時代在飛速變化，華為一些根本性的優勢可能面臨著衝擊，比如新員工獲得股權的成本日益提升，內部的階層固化越來越難以打破；再比如中國整體的勞動者收入水平在上升，高素質、低成本的勞動者越來越有定價權，不再嚮往中興、華為等企業；更重要的是，華為強勢的軍事化管理、科學化管理、或者叫KPI管理遇到了新挑戰：小米、BAT等互聯網企業的迅速崛起，讓“互聯網思維”大行其道，這些企業更講求生態鏈建設、強調開放合作，而不是控制，KPI在這些企業內部廣受詬病，華為內部強調科學管理，是否已經過時？這是任正非極為關註的點，不僅僅關係管理模式的升級，更關心這種思維模式、商業模式的衝擊，因為這可能會動搖華為的管理根基。
　　論接班人培養
　　我還想講個我朋友的故事。這個朋友是AIG（編者註：美國國際集團）創始人格林伯格，88歲，每天早上做50個俯卧撐，晚上做50個俯卧撐。他88歲到深圳來，跟我談到3年以後他就退休了，他在考慮把公司交給誰。我們出國，經常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機來接我們，也許是為了證明他們不老。在國外來，很多人是生命不息、奮鬥不息。我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。華為公司接班機制已經在網上講很多了，徐直軍（編者註：華為輪值CEO）已在媒體上說過了，華為接班人是太多，而不是太少了。但有一點明確，我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測而搞亂了公司，我已經發文說明過了。
　　時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化，找到一種普適的模式是不可能的。華為實現流程化後就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子每個關節都用流程連接好了。蛇頭轉過來後，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉過去，後面就斷了，為了修複這個斷節，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務與成本。我們是為客戶服務，為客戶奮鬥，去賺客戶口袋里的錢。所以華為沒有獨特的文化，沒有超越中國5000年的基礎文化，只是將這種文化精神付諸實施，比如“艱苦奮鬥”、“衝鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”等。
　　其實我們也面臨著人才流失的現實，哪個企業說要IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯網企業招我們的人。我們常常也是無奈。我們做的是大平臺，不可能激勵少數人，需要激勵的是15萬人，如果15萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰願意給？
　　評論員丘慧慧：任正非培養接班人的歷程並不比三星短，歷時十年餘。與三星和大多數日系家族企業不同，任正非的子女暫時看起來沒有那麼強勢的接班能力，同時中國的文化、制度環境也難以實現美國式的職業經理人接班。對於華為來說，選擇輪值CEO制度，或者說是一種美、日折中的制度。
　　郭平、徐直軍、胡厚昆都是任正非身邊的大將，各有所長，由此才有了華為獨特的輪值CEO制度。
　　任正非最終選擇的是集體領導機制，強調的是戰略定力，但集體領導的優勢就像其劣勢一樣大，特別是誰是核心的問題，華為一直未定。華為需要回歸到一家“正常企業”，但又不想失去已有的集體奮鬥價值觀、科學管理方法論、狼性文化。於是，任正非選擇了這樣一組過渡棋。華為正處在盈利的黃金期，在電信設備領域地位穩固，在企業網領域狂飆，在手機領域剛剛找到節奏；回手去處理內部接班人問題，可以比較從容；而穩固價值觀、穩固華為的核心競爭力，才是他唯一擔心的。
　　論互聯網挑戰
　　我們把價值觀分開，沒有你們想象中那麼好的能留下人的激勵機制。第一類，華為最聰明、最優秀的人，認為自己的個體價值很高，可以投身到另外的領域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強，認為外面的公司能夠有更大的平臺，他們發揮更大的作用，我們也擋不住流失；第三類，華為早期留下的員工都是“傻瓜”，不“傻”怎麼會留下來，慢慢爬到這麼高位置？因為相信我們，跟著傻乎乎走到現在。為什麼我們是傻瓜也成功了？因為我們向西方學習形成了一個大平臺，大平臺彌補了我們的笨拙。一兩個人在前面作戰，但後方有幾百人、數千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。
　　我認為將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發展。在硅時代成功的佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。因為現在芯片有極限寬度，硅的極限是7納米，已經臨近邊界了，石墨已經可是技術革命前沿邊了。但邊沿機會還是硅時代的領先公司。不可能完全憑空出來一個小公司，然後就領導了時代脈搏，而且石墨烯這個新技術在世界上的發展也不是小公司能做到的。
　　諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業時代，工業時代講究的是成本和質量，世界上唯一還能使用20年的手機就是諾基亞的手機。因為它忘卻了，這個時代蘋果所推動的移動互聯網時代的進步，這點不等於別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關於數碼相機的顛覆，數碼相機就是柯達發明的，但它在機會上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己。
　　評論員丘慧慧：豬在風口上也會飛，用來形容互聯網行業極為形象。大勢之下，很多企業藉此暴起，而一些老的企業在這個風口上也極為難受。比如蘇寧在零售行業受到互聯網的巨大衝擊，李寧、361度、匹克等服裝企業受到網購的衝擊。那麼華為是隨風而起，還是被大風吹翻，抑或巋立不動？這是任正非必須要選擇的。
　　華為似乎已有定論：穩守固有的優勢，把互聯網等當工具，而不是盲從所謂“互聯網思維”。為此，任正非多次在內部撰文，穩定軍心，也是穩定價值觀，穩定華為已經固化多年、且不斷在優化的管理結構。同時，他不僅對互聯網手機，也對特斯拉的商業模式給予了總體看淡的評價，認為寶馬不會被打垮。
　　也就是說，華為認為自己應該做贔屓（編者註：傳說中龍生九子之一，形似龜而好負重），雖然在風口上，但是體重極大，扎根也深，不會隨風起舞，也不會被大風吹走———這就是華為的DNA，滲透到15萬人和組織的各個環節，改起來的成本和風險甚至遠大於維持現狀。（上文出自任正非16日會見國內媒體時的問答實錄，點評出自21世紀經濟報道評論員丘慧慧）　　（原標題：任正非為什麼不讓家人接華為的班�